河南国际，驰骋非洲

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人物档案：王建新，1965年出生，中国河南国际合作集团有限公司总裁。
他管理的公司，在外经“短腿”的河南省内独树一帜，无论是对外疆域开拓，还是对内利润增长，均斩获良多。
他对公司的管理，一改传统国有企业“刻板、僵化、复杂”的做派，以人性化为要义，提倡简单明了的人际关系，营造大家庭的氛围，使得这家国企迸发出巨大的活力和张力。
中国河南国际合作集团有限公司（以下简称河南国际）总裁王建新，给人的第一印象是干练、洒脱。在他宽敞的办公室内，摆放着一个大书柜，办公桌上是一摞摞高低不一的文件和书刊。采访就在这样一个随意自然的状态下进行。
虽然当天他正被咽喉疼痛所困扰，音量略显低沉，但这丝毫不能影响他的激情，他独特的人格魅力和对企业发展与管理的清晰认知，深深感染着我们。
王建新出生于上海，成长于河南，虽然年仅46岁，却经历丰富。他历任郑州市农机总公司科员、办公室主任、分公司经理、副总经理，中国河南国际合作集团有限公司副总经理、常务副总经理，直到如今的中国河南国际合作集团有限公司总裁。
开拓者的突破
2000年，时任郑州市农机总公司副总经理的王建新，被调入河南国际任副总经理，正式踏进了这家河南外经企业的大门。
很难想象的是，十年前河南国际还徘徊在倒闭的边缘，最困难的时候，全年合同额不足2000万美元，远不及现在一年营业额的十分之一，员工发工资都得找银行贷款，在河南省国有企业评比中，往往是倒数三四名。这种背景下，2003年，王建新按照董事会的分工，主管集团公司国际承包工程业务。
履新不久的王建新，很快便发现了症结所在。当时，河南国际的工程业务在建项目仅有5个，合同额3000多万美元，却存在着驻外机构和项目组协调困难、境外工程项目管理薄弱、管理层次多、机构重叠、决策不灵、管理成本高等弊端。
针对积弊，王建新动了一场“大手术”。他大胆对工程业务管理体制进行调整，变公司对工程的纵向多层次管理，为纵横结合的扁平化管理，并制定一系列配套措施，实现了集团公司对国际工程业务的有效监控，大大提高了管理效率，降低了管理成本。
很快，河南国际在境外的工程项目不但克服了过去亏损的局面，而且取得了很好的经济效益，工程的质量和进度得到了业主、当地政府以及出资银行的赞扬和好评。
而随即由王建新提出的工程管理“四个统一”原则，即工程项目实施统一编投标、统一调配人力资源、统一财务管理、统一设备物资采购，则更充分地利用了公司的资源，杜绝了资源浪费和管理成本高等问题。
比如，坦桑尼亚34KM、42KM及33KM三个项目、赞比亚45KM项目与41KM项目、几内亚美国氧化铝公司的进场道路四个标段，项目整合后，为河南国际节约了至少上千万美元的投入。
不仅如此，王建新倡导的“阳光比价采购”体系、境外设备材料管理思路等，还为公司节约费用数千万元人民币，有效地降低了工程成本。公司在资金规模、人员总数基本没有增加的情况下，7年来业务量扩大了十几倍。
2007年既是河南国际发展史上的分水岭，也是王建新人生职场的重要转折点。当年，河南省国资委对河南国际领导班子进行调整，王建新被任命为河南国际总裁。
也正是从这一年开始，河南国际以惊人的发展速度，一步一个台阶，上升到一个全新的阶段。这一切，与作为总裁的王建新密不可分。
这位年轻的公司领导人，成熟通达，很多人与事，都了然于胸。他接手之后，一个业务能力强、管理水平高、团结和谐的领导班子逐渐形成，公司的决策能力、开拓创新能力、经营管理能力、风险防范能力以及驾驭复杂局面的能力不断提高，为河南国际的持续、快速、健康发展注入了活力，提供了保障。
不过，更为重要的是，王建新推行的企业文化、管理方式，大大激发了全体员工的工作积极性，踏实做事的氛围很快形成。
三年来，河南国际开疆拓域的步伐进一步加快，并适时对市场布局进行了战略性调整，在国际上的业务规模和质量迅速提高。目前，河南国际公司工程主营市场已经达到8个，仅近三年就成功开拓了3个新市场，初步形成了以东南非和西非为主、辐射周边的区域性市场格局，对合理配置资源和协调管理起到了很大的促进作用。
不仅如此，在产业支撑上，除了工程承包，矿业正在成为公司新的利润增长点。在区域拓展上，欧洲市场已经进入了王建新的视野，目前前期工作正在有条不紊地进行。这无疑意义重大，在非洲市场打拼多年后，这将是河南国际企业版图的首次重大突破。
危机意识下的转型
在外人看来，王建新及河南国际有足够的理由自豪：连续9年入选“全球225家最大国际工程承包商”，这是河南省唯一一家入选的企业。在发展速度上，河南国际在全国省级同类公司排名由中下游上升至如今的名列前茅，被国家对外承包商会称为省级公司中发展最快的一匹黑马。
河南国际还荣获了“第二十届国际建筑金像奖”、“对外承包工程与劳务企业信用评价AAA级信用企业”、“河南省对外承包工程先进企业”、“河南省完成第三产业经营发展责任目标‘先进单位’”等荣誉称号，被英国金融时报称为“中国开辟非洲业务的先锋企业”。
更令人瞩目的是，最近三年，在金融危机的不利影响下，河南国际工程新签合同额15亿美元，是公司自成立至2006年累计合同额的1.5倍。河南国际的逆势飘红，使得“河南国际现象”一时引起社会各界的广泛关注。
但这些对于王建新而言，更多的是责任与压力。他看到的不是过去获得的荣誉，而是时时刻刻的危机意识与发展意识。
国际劳务合作是这家公司的传统业务，然而整个行业却普遍陷入了经营困难的局面。虽然通过业务升级转型，创新发展模式，在全国对外劳务合作规模普遍下滑的情况下，河南国际的劳务业务仍然保持稳步增长，但这一传统业务已经不能支撑公司进一步发展壮大。
“我们要做好两条腿走路：工程承包和矿业。”王建新把新的目标锁定在国际工程承包和矿业开发上。在国外的市场尤其是非洲，河南国际具备丰富的人脉资源和技术优势，无疑支撑了新业务的迅速崛起。短短几年下来，河南国际的工程业务便迅速支撑起了整个公司的发展。
如今在非洲国家的工程招投标中，河南国际已成为一支不可小觑的力量。在卢旺达的一个工程竞标中，投标的国际企业多达11家。德国公司现场考查了河南国际在周边国家的工程后，就主动放弃了，河南国际不战而胜。
“目前，河南国际在坦桑尼亚和利比里亚已成为最大的外国道路承包商，在塞内加尔、赞比亚、莫桑比克等国家也是最好的中国承包商，很多业主主动让我们实施项目，‘CHICO’在当地已成为质量的象征、实力的象征。”王建新表示。
截至2010年12月底，河南国际工程新签合同额4.62亿美元，是计划的144.5%，营业额3.42亿美元，是计划的131.7%。
开放的心态决定视野，视野也决定着心态的开放程度。
2007年开始，王建新全力推进国外矿产资源项目开发，先后组织多个考察组深入几内亚、利比里亚、莫桑比克、坦桑尼亚等国开展工作，取得了显著成效。2010年10月25日，河南国际获得了几内亚558平方公里铝土矿的开采权，是几内亚唯一一家拿到矿区开采权的中国公司。按国内现行规范，预测该矿区铝土矿的资源总量在100亿吨以上，经勘探，平均品位在40%以上的富矿资源量达15亿吨以上。
这是一个了不起的成功。这标志着河南国际在境外矿产资源领域取得了重大突破，这也是中资企业在境外拿到的最大的铝土矿项目，对我国铝矿资源储备而言将具有重大的意义。而这种成功仍在继续，利比里亚宝米铁矿和卧龙铁矿开采权申请正在稳步推进；坦桑尼亚铜矿资源项目正在进行专家论证和制定实施方案中。此外，公司对莫桑比克煤矿、金矿及农业资源项目的开发考察也正在进行。
对于河南国际，王建新已经谋划了一条更为强劲和清晰的发展思路——不再把眼光局限在非洲，也不再把舞台固定在工程承包。他的梦想是把集团公司打造成为真正意义上的大型跨国企业集团。
“大家庭”文化的力量
前河南国际是一个略显特殊的企业——总部在郑州，分支机构和员工遍及非洲。这一特殊性，决定了企业管理的复杂性。若缺乏有效的管理，很容易鞭长莫及，难以掌控。
河南国际办公室副主任尚海超给记者讲了一个段子：海外工作培养和锻炼了河南国际的人才素质，对于公司里外语好、了解海外情况、能谈判、会外交的人才，很多国际建筑公司高薪相邀，但他们大多不为所动，选择留下。
“人性化管理，大家庭的企业文化。”谈及此，王建新透露了其管理秘诀。
在谈到企业文化的时候，王建新提到了《亮剑》，《亮剑》里李云龙所带领的队伍有战斗力，像狼一样，所向披靡。在他的团队里已经形成了一种风气，面对困境果断抉择，永不言败，锲而不舍。
王建新清醒地意识到河南国际管理的关键还在人性化。海外工作人员在国外尽职尽责、吃苦流汗，国内就要照顾好他们的家庭，让他们无后顾之忧——河南国际“家里人”深深懂得这种情理。
“海外员工长期与家人分离，对于他们的家庭，河南国际全力照顾，不论大事小事，公司能解决的，一定会尽力去做。前两年，公司还将员工家人的生活情况录下来刻盘，邮寄到海外员工手中，传递公司的关爱。当然现在互联网发达了，员工和家庭已经有了自己的联系渠道。”王建新告诉记者。
对后方，尽力照顾，对前方的海外员工，在完善和健全制度的前提下，则充分信任和放权。自2011年起，王建新对河南国际所有驻外公司、机械设备部和项目部实行“区域化经营管理”。通过区域化经营管理的改革，转变经营发展方式，扩大驻外公司的经营自主权，实现指挥前移，有效解决了管理体制和经营机制中存在的问题。
这也是另一种形式的管理文化。
在河南国际2010年上半年工作总结会上，面对国外十多个分公司的同步视频，面对海外员工对“大本营”的关心，面对全体员工对未来的憧憬，王建新谈得最多的不是如何提高效益和利润，而是怎样孝敬父母、关爱员工、凝聚人心，怎样形成一个上下齐心合力的文化氛围。他相信只有靠“润物细无声”的企业文化，才能使全体职工保持昂扬向上的精神状态，牢牢地团结在一起，心甘情愿地为公司目标尽职尽责……
尽管在国有企业，但是河南国际的不少员工称，这里很少沾染传统的“国企病”，温情、温暖是企业的一大特征。
“我们就像一个大家庭，你和我们接触久了，就会明白我的风格。”当然，王建新就是那个家长，他乐于让我们知道他对领导的理解。
英国企业家康那德说过：“领导是行动而不是位置。”领导要率先垂范，以身作则。法国企业界也有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业！”对职工充满关爱，职工自然会感激领导和企业。
王建新显然深谙此道。“这就是文化的力量。”他说，“在这种独特的文化力量下，河南国际每个员工都积极努力，不甘落后，希望自己比别人做得好，不能比别人差。”
他的眼神中透露出对河南国际已经形成这种风气的自豪，这种让他津津乐道的风气已经成为河南国际的一种文化，扎根深处。